【编者按】从2020年致远互联发布COP战略起，从业者、企业家群体、管理咨询界均对此给予关注，也有更多的读者就COP的概念、方法、价值与笔者进行过不同角度的研讨和论证，论证的过程和结果可谓仁者见仁智者见智；笔者也曾对不同管理软件厂商提出的BIP、EBC与COP进行过对比分析。

  但无论理念如何变化、内涵如何延伸或扩展，作为企业管理软件细分行业的领军企业，我们的工作目的都是一个：创造客户价值！因此，让更多的企业管理者和经营者理解COP的概念、方法、价值和实现路径就特别的重要，从授之以鱼到授之以渔、从提供产品到辅导方法、从提供实时服务到帮助创造价值，这也是商学院的职责所在。

  基于此，笔者就商学院4月份开始启动的“组织绩效万里行”专项行动从【理念篇】、【方法篇】、【案例篇】进行阐述，因为该行动正在全国各地分批分层推进开展中，所以笔者会结合在各地巡回培训和服务的实际案例进行解读，涉及敏感的企业/个人隐私信息，会在征得当事人同意的前提下以化名体现。

  前期文章《后ERP时代，企业怎么来实现数字化跃迁》（上、下两篇）中已经刊发过的部分内容（包括行业趋势和厂商战略的分析），本文不再赘述，感兴趣的读者可以查阅前期《致远·商学》或“致远商学院”微信公众号及本公号内容。

  从字面意思很容易理解：Collaborative Operation Platform协同运营平台，是国内知名科创板上市企业致远互联于2020年正式提出的产品战略。

  每每一个新概念出现，都会有人用那句“有多少个读者，就有多少个哈姆雷特”来调侃。

  在笔者看来，COP是一次用数字化技术和全新管理理念来重塑企业组织的实践。

  参照下图，让我们从定义、特征、数据应用、价值等维度来对比一下ERP与COP的差异：

  从上个世纪70年代开始的ERP，是以MRP（物料需求计划）这一业务逻辑为指导、以物料管理为核心的产、供、销等环节的物料平衡系统，是把手工管理下难以快速统计和集中计算的物料需求问题借助计算机进行存储、收集、计算和输出——基于BOM的物料结构和基于APS排程的进度管理，这两大核心逻辑在理论上是可以在手工模式下进行计算的，只不过手工计算的效率低下，所以把基础资料输入计算机之后、由计算机根据预先定义的BOM和MRP参数进行运算、并把销售需求拆解成自制（生产）、外购（或委外）计划，进一步往前延展到采购、设备、资金支出等机物料计划。核心计算逻辑定义后，数据的输入质量决定了运算成果的输出质量，所以才有了“垃圾入、垃圾出”的说法。

  从这样的过程看，我们大家可以发现ERP是一个“业务数据化”的系统：把手工状态下的基础数据、业务逻辑、业务单据等由以往停留在纸面上的内容“翻译”成计算机数据，然后由计算机来计算、存储和输出。

  从COP的字面理解，我们大家可以把它简单机械地拆分为三个元素：协同、运营、平台。

  首先看协同：以往的狭义协同指的是组织内人与人之间为了共同完成某项工作而开展的连接与配合；今天的广义协同不仅仅包括人与人之间、人与组织、组织与组织之间的协同，更包括人/组织与物料、人/组织与设备、人/组织与数据、人/组织与芯片、物料与物料、物料与设备、设备与设备、乃至人/组织与万物之间的连接与协同；随着参与协同的角色、要素范围逐步扩大，协同的手段、方式、方法也产生了颠覆性的变化：以往狭义协同是人与人之间的沟通对话，现在广义协同是万物之间的数据传输与连接，当然连接的方式既有直接对接、更多的是借助中立的公共平台做存储、适配、计算、组合。

  再来看运营：企业的运营就是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造紧密关联的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营也能够理解为对企业的生产产品（提供服务）的组织系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。当参与协同的角色、要素范围发生剧变，组织系统的“设计、运营、评价、改进”也会对应的发生变化，因此导致企业经营过程的“计划、组织、实施、控制”所需要的手段、工具、过程、方法也都发生明显的变化——这其中最大的变化，来自于万物互联带来的数据会成为企业的生产资料、而基于更多的数据源和想象力创造出来的模型算法也开始成为新的生产工具，以往的“数据驱动”是上游数据按照既定的算法流程来推动下游数据的运算和产生，今天的数据驱动已经进化为广泛连接的数据催生出的新“数据物种”——不固守过往经验，而是在不断纳入新数据源的基础上不断进化、补充完善已有的算法，建立新的模型、创造新的智慧和生产力。

  至此，COP实现了从“业务数据化”到“数据业务化”的跨越：基于更多的数据源、连接更多的组织、配置更多的资源、创新更多的模式，借助“大智移云物链”等新技术，把传统信息系统的“周期性、结构化”数据汇总工作变成了“实时、多元、智能”的数据采集、计算、控制、存储、输出，用更多的数据和算法来重塑和设计业务模型，用更多的业务模型来创造以往难以实现、甚至很难来想象的生产力，从而使指数级加速组织绩效这一以往看似难以完成的任务成为可能。

  最后看平台：以往厂商推出的平台经常是排他性的，每个管理软件厂商都希望自己大而全的平台能够覆盖客户的全域、囊括企业的所有业务，一体化、集成化成为水平厂商和专业领域应用厂商之间的本质差距。企业在选择系统时也经常为所谓“局部效率和整体效率”的取舍而纠结：选择大而全的厂商，每个领域都似是而非，但好处是一个平台下数据是集成的、未来有了业务联动的基础——其实数据集成也是厂商或不明真相客户的一厢情愿，不相同的领域的专业应用，所用到的数据库本来就不同、开发语言和适配环境也不一样，你可以设想：一个3D扫描+视频处理的系统（例如自动化外观检验、智能人脸识别考勤等）怎会是跟一个管理车间执行的MES系统或者人事考勤的系统共用同一种数据库呢？选择专业领域的厂商，好处是局部领域的应用可以专业深入、但一旦遇到与财务、人力、供应链等基础应用的集成，就会受到各种制约：包括不同理念、不同数据库、不同语言之间的鸿沟，还有不同软件的版本升级步调不一致、会导致辛辛苦苦开发好的接口又要推倒重来……

  取舍博弈之间的各种弊端倒逼客户认识到：企业整体的数字化转型既不能全部押宝在某一个厂商，更不能在缺乏统筹规划的情况下建立多个完全独立的专业系统、形成新的数据孤岛，在这种情况下，“统一规划不分散、广泛连接不排他、轻松应用无门槛、业务定制自主化”的数字化运营平台成为公司实现整体数字化转型的选中之选——这正是致远协同运营平台COP的设计初衷和市场机会。

  回看上图的对比列表，因为服务范围、应用数据、建设目标、创造价值均不一样，所以对建设者的能力要求也从ERP时期的模块级流程能力、升级到平台级系统规划和整合运营的业务构建能力。具体到合作建设的双方来说，就是甲方在选择供应商时要从以往所谓的“同等质量比价格、同等价格比质量”的传统思维中超脱出来，升迁到关注和选择供应商的整合运营方案能力和持续的理论研究能力、趋势市场的洞察能力、业务模式的引领能力；对负责实施服务的乙方来说，则要从ERP时期的产品与功能的匹配能力升级到对新技术和环境政策趋势的前瞻性预判能力、行业发展的战略理解能力、业务场景构建能力，并要扩展到与企业有关的行业社会资源的连接、组合配置能力等，这就要求乙方的顾问服务团队不但要学习产品技术、还要了解甲方战略和业务，更要广泛洞察社会和经济环境、学会发现和连接资源，为企业的长期发展提供基于数据的运营服务，帮企业快速发现和把握机会、及时分析问题和解决实际问题、全面预防和规避风险，帮企业用数字化思维重塑组织，建立全域、全员、全流程的数字化运营平台，在企业未来的经营发展过程中充分的发挥平台的连接、加速、放大和保驾护航的作用，帮企业成长为长期主义的高绩效组织。

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