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根据运营商这20多年的运营，从人口红利和产业红利的逐渐消失，老函的结论是，
内卷化一词最早出自美国人类学家吉尔茨（Clifford Geertz）的《农业内卷化——印度尼西亚的生态变化过程》。内卷化，指一种社会或文化模式在某一发展阶段达到一种确定的形式后，便停滞不前或无法转化为另一种高级模式的现象。后来，这一学术概念外延扩大，通常指长期从事一件事，却没有突破性的进展，也没获得渐进式的增长。一旦陷入“内卷化”，无论是个人还是组织，都会原地踏步，重复着简单的步伐，水平停留在原来的层面上，不能够实现新的突破。
例如：中国古代木匠工艺水平高超，但没有钢筋水泥的助力却也无法造出摩天大楼，这也是“内卷化”效应的一种体现。科幻作品《三体》里描述了由于锁死了基础物理的发展，导致人类科技“内卷化”，无法突破瓶颈，这就是内卷化。
中国通信运营商，通过20多年的快速地发展，从3G到4G时期，运营商内卷化就慢慢的出现，这主要体现为：
1、机制内卷：运营商内部管理模式僵化，省市县职责不明确，或者看是明确，其实是总部不满意省分，省分不满意地市，地市不满意县区，县区不满意网格，网格不满意员工；这同时员工抱怨网格、网格抱怨县分，县公司抱怨市公司，市分抱怨省公司，省公司抱怨总部，这样形成机制内卷
2、存量和增量内卷：运营商核心竞争力不突出，运营商的发展会陷入从增量开盲目卡到存量“内卷”的模式，因此导致在固化的流程制度上耗费大量的时间与精力；最后出现“一碗汤”倒到另外一个碗里还是“一碗汤”，多年都在为抢这一碗汤而忙碌。
3、业务内卷：在业务创新的研究与探索上裹足不前，人浮于事的现象比比皆是。陷入2G、3G、4G和5G之间的业务内卷，陷入宽带和移动业务的内卷无法自拔。
4、员工工作内卷：运营商员工个人在职业生涯中，由于工作思路混乱、创新意识不足、奋斗方向不明，也常常会陷入“忙、盲、茫”简单机械重复、疲于应付的工作状态，导致工作效能低下、长期原地踏步的内卷化状态。
运营商这种“内卷化”是在目前这种有形和无形的体制和机制约束下，运营商90年代和00年代社会优越感、严苛的KPI考核企业文化制度在发展过程中出现惰性或者为目标作假，这样就形成了一种自我“锁定”状态下的路径依赖现象。在此路径循环中，内部的结构更新和制度创新很难发生，组织或个人往往会陷入一种非良性发展的处境。运营商也出现许多内部生产关系的改革，但是绝大多次改革都变成一个不门换了一个名字，员工变了一个部门，一派斗争战胜另外的一派的内卷循环。总结起来说运营商体制局限、机制阻碍、创新不足、动能低下、内斗消耗是产生“内卷化”现象的根本原因。
运营商形成内卷化形成过程：从运营商组织来讲，运营商是以技术创造需求的组织，也就是有了宽带、2G、3G、4G和5G这些技术，无形创造了客户价值和需求，这也是运营商核心所在。但是正是这技术创造需求组织架构，当2G、3G、4G和5G处于竞争优势是，市场就迅猛增长、一但这资源配置延伸到临界点时，如果继续扩大用户规模或者加速业务发展，运营商往往会消耗自身的竞争优势。从运营商员工个人职业发展来讲，由于工作陷入疲于应付、避重就轻、蜻蜓点水和保帽子和业绩的KPI的行为偏差，最终输出低效重复、成长缓慢和大规模作假的结果偏差，因此导致工作“内卷化”。运营商员工工作中的“内卷化”现象，一方面是由于岗位工作职责定位不尽合理、不够科学，工作机制上缺乏团队支撑和有效监督，导致工作碎片化、应急化，缺乏数据沉淀，没有实现标准化、模块化和数据化运转；另一方面是创造新兴事物的能力不足或者适应新技术能力不够，解决问题能力难以适应时每几年就要适应3G4G5G等新业务需要的的新任务、新要求和新知识重构，不能与时俱进提升个人的专业素质、改善自身能力结构，导致工作陷入勉为其难、机械模仿的被动自我内卷局面。
运营商突破“内卷化”瓶颈是一个非常沉重的课题，老函这儿也没有灵丹妙药，也没有一招可以处理问题的药方，因为这个内卷以及存在十多年了，一早一夕是难以除掉的。我这里只是提几点浅见，不一定对。
一是重点还是在在现有体制下，依靠技术创新驱动需求这个核心竞争了，首先突破业务的内卷，协调好2G3G4G5G的内卷，协调好增量和存量的内卷，逐一分解内卷化的因素，逐渐消除内卷存在的土壤和环境，用业务拉动变革是最好的变革；
二是改革人才机制，让组织和个人的发展空间将得到空前拓展，形成可以每个方面都不断涌现出千千万万新的成果动能人才机制；这样突破员工内卷。可通过岗位价值分析和企业战略规划，建立以岗位价值体现为驱动的“人岗事”相匹配的绩效管理体系，让员工的收入与价值贡献相匹配，将员工的学习成长机会与绩效考评结果相融合，使员工的优势导向与潜能发挥相渗透，通过创新驱动打造一支拉得出、打得赢的专业化员工队伍，让骏马驰骋草原、雄鹰搏击长空，让每位员工在舞台上找到最合适的位置、演绎最完美的角色，通过创新发展、新旧动能转换，突破企业“内卷化”发展瓶颈，不断的提高企业核心竞争力。
三是以机制创新为出发点、动能转换为助推器，通过架构重组、标准重制、流程再造、数据驱动的路径，推动机制创新、动能转换、资源整合。在具体实践中，
服务是H股上市公司，3G牌照的发放为其提供成长契机。2007年上半年，除中国电信外的其他
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行业经历过如此许多的风风雨雨，时至今日，事实上已经走到了穷途末路了，而国家层面消解
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企业的管理方法、业务创新、员工职业发展都呈现出机制僵化、低效重复、边际效益递减的状态。
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